Tuesday, April 25, 2017   
Search   
 

PDR Co.Arsa Co. Tada Co.

Register   Login   
مقالات » استراتژی اقیانوس آبی  
استراتژی اقیانوس آبی Minimize

بنام خدا

استراتژی اقیانوس آبی

چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنائی ندارد

نوشته : دبلیو چان کیم - رنه مابورنیا   

هنگامی که فضای بازار شلوغ می­شود ، مقادیر پیش بینی سودآوری و رشد کاهش می­یابند. در این حالت ،  رقابت خونین بین شرکت­ها ، اقیانوس سرخ را خونین می­سازد.

در اقیانوس­های سرخ ، مرزهای صنعت تعریف شده و پذیرفته شده­اند ، و قواعد بازی در رقابت معلومند. در اینجا شرکت­ها تلاش می­کنند تا با عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازار برای تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند.

اقیانوس­های سرخ تمامی صنایعی را نشان می­دهند که امروز وجود دارند . این بخش را فضای بازار شناخته شده می­نامیم.

اما در طرف مقابل ، اقیانوس­های آبی یا فضای بازار نامحدود ، خلق تقاضا ، و یا فرصت برای رشد بسیار سودآور ، تعریف می­شوند.

اقیانوس­های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازار   می­نامیم.

به صد سال پیش برگردید و از خود بپرسید ، چه تعداد از صنایع امروزی در آن زمان ناشناخته بودند؟ و در پاسخ خواهید گفت : بسیاری از صنایع حتی در سطح صنعت خودرو ، ضبط موسیقی ، هوانوردی و هواپیمائی ، پتروشیمی ، بهداشت و مشاوره مدیریت کاملاً ناشناخته بودند ، یا تازه در آن زمان در حال ظهور بودند.

حال فقط زمان را سی سال به عقب برگردانید. دوباره ، انبوهی از صنایع چند میلیارد دلاری را می­بینید که به یکباره ظاهر می­شوند – سرمایه­گذاری­های مشترک ، تلفن­های موبایل ، نیروگاه­های گازی ، بیوتکنولوژی (زیست فناوری) ، فروشگاه­های زنجیره­ای ارزان ، سیستم­های حمل و نقل سریع بسته­ها ، خودروهای کوچک حمل و نقل  .

حال زمان را بیست سال جلوتر ببرید ، یا حتی پنجاه سال ، و از خود بپرسید چه تعداد از صنایعی که الان ناشناخته هستند ، در آن زمان وجود خواهد داشت.

صنایع متعددی در آینده خواهند آمد که حالا وجود ندارند.

چگونه شرکت­ها می­توانند از اقیانوس سرخ رقابت­های خونین بگریزند؟

چگونه می­توانند اقیانوسی آبی خلق کنند؟

آیا رویکردی نظام­مند برای دست­یابی به این هدف و در نتیجه حفظ پایدار سطح بالایی از عملکرد ، وجود دارد؟

 

 

نوآوری در ارزش: سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی

شرکت­های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله روی رویکردهای متداول هستند ، آنها مسابقه می­دهند تا از رقیب پیشی بگیرند و برای این کار نیازمند ساختن جایگاهی قابل دفاع در نظام موجود صنعت هستند .

خالقان اقیانوس­های آبی ، با کمال تعجب ، از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی­کنند ، در عوض ، آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را "نوآوری در ارزش"       می­نامیم.

نوآوری در ارزش ، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است.

نوآوری در ارزش در محدوده­ای ایجاد می­شود که اقدام­های شرکت تأثیرهای مطلوبی روی ساختار هزینه و همچنین روی ارزش قابل ارائه خریداران دارد.

صرفه­جویی­های هزینه­ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد می­شود که صنعت روی آنها رقابت می­کند.

ارزش برای خریدار نیز با افزایش در و یا خلق عناصری ارتقا داده می­شود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده­اند .

با گذشت زمان ، هزینه­ها باز هم بیشتر کاهش می­یابند ، زیرا صرفه مقیاس به علت افزایش حجم فروش ، معلول ارزش برتری است که صنعت تولید می­کند.

                                                                         

 
خلق اقیانوس­های آبی تحقق همزمان کاهش هزینه­ها و افزایش ارزش برای خریداران را میسر می­سازد.

 استراتژی اقیانوس سرخ در برابر اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس سرخ

استراتژی اقیانوس آبی

رقابت در فضای بازار موجود

خلق فضای بازار بی رقابت

پیروزی در رقابت

بی معنا ساختن رقابت

به کارگیری تقاضای موجود

خلق و تسخیر تقاضای جدید

جایگزینی بین ارزش – هزینه

شکستن جایگزینی بین ارزش – هزینه

همراستاسازی کل سیستم فعالیت­های بنگاه با انتخاب استراتژیک آن برای تمایز "یا" هزینه پایین

همراستاسازی کل سیستم فعالیت­های بنگاه برای تحقق همزمان تمایز "و" هزینه پایین


دومین اصل اساسی تحلیل استراتژیک اقیانوس آبی

چارچوب چهار اقدام

به منظور خلق یک نوآوری در ارزش جدید ، چهار پرسش کلیدی مطرح می­شود که منطق استراتژیک و مدل کسب و کار هر صنعتی را به چالش می­کشد:

·         از بین عواملی که صنعت آنها را بدیهی فرض می­کند ، کدام عوامل را باید حذف کرد؟

·         کدام عوامل را باید تا فاصله­ای قابل ملاحظه زیر استاندارد صنعت کاهش داد؟

·         کدام عوامل را باید تا فاصله­ای قابل ملاحظه ، بالاتر از استاندارد صنعت افزایش داد؟

·         کدام عوامل باید خلق شوند ، عواملی که صنعت هرگز آنها را عرضه نکرده است؟

اولین پرسش شما را به بررسی امکان حذف عواملی می­خواند که شرکت­های حاضر در صنعت مورد نظر شما مدت­هاست بر سر آنها رقابت کرده­اند. در اغلب موارد ، عوامل مزبور قطعی و حتمی در نظر گرفته می­شوند، حتی اگر دیگر ارزشی نداشته باشند یا حتی باعث کاهش ارزش نیز بشوند.

پرسش دوم شما را وا می دارد که تعیین کنید ، آیا محصول و خدمات در جریان این مسابقه ، برای پیروزی با شاخص های بالاتری در کیفیت طراحی شده اند یا خیر ؟ در اینجا شرکت ها به مشتریان خود اضافه بر آنچه لازم دارند ، عرضه می کنند.یعنی ساختار هزینه خود را بالاتر می برند ، بدون آنکه عایدی و سودی داشته باشند.

صنعت شما ممکن است مشتریان را وادار به پذیرش توافق هائی بکند ، پرسش سوم شما را وا می دارد که این توافق ها و مصالحه ها را بیابید و حذف کنید.

پرسش چهارم به شما کمک می کند منابعی کاملا" جدید از ارزش بیابید که قابل عرضه به خریداران شما هستند. به این ترتیب می توانید تقاضای جدید خلق کنید و قیمت گذاری استراتژیک صنعت را جابجا کنید.

 

با تعقیب 2 پرسش اول (که از نوع حذف و کاهش هستند) می توانید دریابید که چگونه باید ساختار هزینه خود را در مقایسه با رقبا پائین بیاورید.

از سوی دیگر دو عامل دوم ، به شما قدرت تشخیص و درکی می دهند تا بفهمید چگونه می توان ارزش نزد خریداران را ارتقا داد و تقاضای جدید بوجود آورد.

بوم استراتژی

بوم استراتژی چارچوبی برای تشخیص و هم­چنین برای اقدام است که در ساخت   استراتژی­های بسیار جذاب اقیانوس آبی به کار می­رود .

این ابزار به دو منظور به کار می­رود.

اول آن که وضعیت کنونی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان می­دهد.

محور افقی محدوده عواملی را نشان می­دهد که صنعت روی آنها رقابت می­کند و در آنها سرمایه­گذاری می­کند.

برای صنعت نوشیدنی در ایالات متحده ، هفت عامل اصلی را در نظر می­گیریم:

1.     قیمت هر بطری

2.     ظاهر آراسته و برتر از نظر بسته­بندی

3.     بازاریابی رسانه­ای عمومی برای افزایش آگاهی عمومی

4.     کیفیت نوشیدنی از نظر کهنگی

5.     شهرت و اعتبار تاکستان و پیشینه آن

6.     پیچیدگی و ظرافت طعم

7.     وجود طیف وسیعی از محصول

محور عمودی در بوم استراتژی سطح عرضه­ای را نشان می­دهد که خریداران با توجه به تمام عوامل کلیدی رقابت از هر تولید کننده­ای دریافت می­کنند. امتیاز بالا به این معنی است که عرضه شرکت از آن عامل به خریداران بیشتر است و در نتیجه سرمایه­گذاری بیشتری روی آن عامل دارد.

بوم استراتزی ( yellow tail )

 

جدول حذف – کاهش – افزایش – ایجاد

ابزار سومی که در خلق اقیانوس­های آبی نقش کلیدی دارد ، یک ابزار تحلیلی کمکی برای چارچوب چهار اقدام است که جدول حذف – کاهش – افزایش – ایجاد نامیده می­شود.

این جدول برای شرکت­ها چهار منفعت فوری در بردارد:

·         آنها را وا می­دارد که به صورت همزمان تمایز و هزینه پایین را دنبال کنند تا رابطه موازنه ارزش – هزینه را بشکنند.

·         بلافاصله شرکت­هایی را نشان­دار می­کند که فقط روی افزایش و خلق تمرکز می­کنند و در نتیجه ساختار هزینه آنها رشد می­کند و اغلب محصولات و خدمات آنها اضافه – مهندسی شده­اند – موردی که جزو مشکلات و گرفتاری­های عمومی بسیاری از شرکت­ها است.

·         این جدول را مدیران در هر سطحی به راحتی می­فهمند و در نتیجه ، سطح بالایی از درگیری ذهن مدیران با کاربرد آن حاصل می­آید.

·         از آنجا که تشکیل این جدول کاری پرچالش است ، شرکت­ها به صورتی جدی تمام عواملی را که موضوع رقابت در صنعت هستند ، در نظر می­گیرند و در نتیجه می­توانند تمامی فرضیاتی را که به صورت ضمنی و ناخودآگاه در رقابت مبنا قرار داده بوده­اند ، کشف و بازبینی کنند.

 

جدول حذف – کاهش – افزایش – خلق : مطالعه موردی روی {yellow tail}

 

افزایش

حذف

قیمت در برابر نوشیدنی­های ارزان

درگیر کردن خرده فروشی­ها

 

واژگان تخصصی نوشیدنی و تمایزها

کیفیت بر اساس سن

بازاریابی پردامنه با رسانه­های فراگیر

خلق

نوشیدن آسان

سهولت انتخاب

جالب و ماجراجویانه

کاهش

پیچیدگی محصول

تنوع محصول

وجهه تاکستان

     

 

سه مشخصه یک استراتژی خوب

تمرکز

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است ، و نمای استراتژیک هر شرکتی ، یا منحنی ارزش آن ، باید به روشن آن را نشان دهد. با مشاهده نمای استراتژیک ساوت­وست، بلافاصله متوجه می­شویم که شرکت فقط روی سه عامل تأکید دارد: خدمات (سرویس) دوستانه ، سرعت ، پروازهای متعدد نقطه به نقطه . با تمرکز به این صورت ، ساوت­وست قادر بوده است قیمتی قابل رقابت با خودرو ارائه دهد.

واگرایی

هنگامی که استراتژی شرکتی به صورت منفعل و بر اساس تلاش آن شرکت برای حفظ جایگاه خود در رقابت شکل می­گیرد ، شرکت یکتایی خود را از دست می­دهد.

برای مثال ، شباهت­های غذاهای اغلب شرکت­های هواپیمایی و محل­های پذیرایی آنها از مسافران درجه یک و مسافران تجاری را در نظر بگیرید.

برای مثال شرکت ساوت­وست ، در انجام سفرهای هوایی نقطه به نقطه بین شهرهای متوسط ، پیشتاز شد.

پیام تأثیر گذار

یک استراتژی خوب دارای پیامی تأثیرگذار ، روشن و دقیق است. "سرعت هواپیما با قیمت خودرو  - هر زمان که بخواهید"

استراتژی اقیانوس آبی

اولین پرسشی که منحنی­های ارزش قادر به پاسخگویی در برابر آن هستند ، آن است که آیا کسب و کار مورد نظر ، لیاقت برنده بودن را دارد یا خیر. هنگامی که منحنی ارزش شرکتی ، یا منحنی ارزش رقبای آن ، با سه معیاری که معرف یک استراتژی خوب اقیانوس آبی هستند ، مطابقت دارد، شرکت در مسیر درست قرار دارد (آن سه معیار عبارتند از تمرکز ، واگرایی ، و پیام خوب و گیرا که می­تواند با بازار ارتباط برقرار کند). این سه معیار را می­توان به عنوان یک آزمون اولیه از درجه اعتبار تجاری ایده­های اقیانوس آبی به حساب آورد.

هنگامی که منحنی ارزش شرکتی فاقد تمرکز است ، ساختار هزینه آن بیشتر بالا است  و مدل کسب و کار آن در پیاده­سازی و اجرا پیچیده خواهد بود .

هنگامی که فاقد واگرایی باشد ، استراتژی شرکت از نوع "من هم همینطور" است ، و دلیلی وجود ندارد که در بازار ، جدا از دیگران بایستد.

شرکتی که پیام گیرا ندارد ( پیامی که بتواند با خریداران ارتباط برقرار کند)، تابع عوامل درونی خود است.

تجدید ساختار مرزهای بازار

اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی تجدید ساختار مرزهای بازار برای خروج از دایره رقابت و خلق اقیانوس­های آبی است.

در اینجا می خواهیم دریابیم که آیا الگوهایی سیستماتیک برای تجدید ساختار مرزهای بازار به منظور خلق اقیانوس­های آبی وجود دارند یا خیر ؟

بله ما الگوهایی روشن برای خلق اقیانوس­های آبی یافتیم.

به طور مشخص ، شش رویکرد پایه برای بازسازی مرزهای بازار یافتیم. این رویکردها را چهارچوب شش مسیری می­نامیم.

هیچ یک از این مسیرها نیازمند چشم­اندازی خاص یا پیش­بینی آینده نیست. تمام آنها مبتنی بر نگاه به داده­های آشنا از منظری جدید هستند.

مسیر 1 : دیدن ، فراتر از صنایع جایگزین

در گسترده­ترین معنی آن ، شرکت­ها نه تنها در صنعت خود با بنگاه­های دیگر رقابت دارند ، بلکه با شرکت­های فعال در صنایع دیگری که محصولات و خدمات جایگزین را تولید می­کنند نیز رقابت دارند. جایگزین­ها در مقایسه با جانشین­ها گستره وسیع­تری دارند.

محصولات یا خدماتی که دارای فرم­های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است ، اغلب جانشین یکدیگر نامیده می­شوند.

به طور مثال ، مردم برای مرتب کردن حساب­های مال شخصی خود می­توانند یک بسته نرم­افزاری مالی را خریداری و نصب کنند ، یک حسابدار خبره را به خدمت بگیرند ، یا در ساده­ترین حالت با قلم و کاغذ حساب­هایشان را ثبت کنند . نرم­افزار ، حسابدار خبره ، و قلم و کاغذ ، تا حد زیادی جانشین یکدیگر به حساب می­آیند.

اما در مقابل ، محصولات یا خدمات می­توانند فرم­­های مختلف و کارکردهای متفاوت داشته باشند ، اما برای هدف یکسانی به کار گرفته شوند . به طور مثال سینماها را در مقابل رستوران­ها در نظر بگیرید.

لذت بردن از یک شب بیرون منزل . این دو در این حالت جانشین یکدیگر نیستند ، بلکه جایگزین­هایی هستند که می­توان از بین آنها انتخاب کرد.

 

مسیر 2 : در نظر گرفتن گروه­های استراتژیک در صنایع

همان طور که اغلب می­توان با در نظر گرفتن صنایع جایگزین به خلق اقیانوس­های آبی پرداخت ، برای گشودن این اقیانوس­های آبی لازم است گروه­های استراتژیک را در نظر بگیریم. اصطلاح گروه استراتژیک به معنی گروهی از شرکت­ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال می­کنند.

به طور مثال شرکت کروز را در نظر بگیرید که شرکتی برای باشگاه­های بدنسازی زنان در ایالت تگزاس امریکا است.

کروز محصول خود را بر اساس مزایای تعیین کننده دو گروه استراتژیک در صنعت بدنسازی امریکا بنا نهاد: باشگاه­­های سنتی بدنسازی و برنامه­های خانگی تمرین­های ورزشی و پس از آن همه عوامل دیگر را یا حذف کرد یا کاهش داد.

طیف رقبایی که در این صنعت حاضر بودند ، در یک طرف شامل باشگاه­های سنتی می­شد که پذیرای زنان و مردان بودند و انواع مختلفی از تمرین­های ورزشی و بازی­ها را به­خصوص در باشگاه­های قرار گرفته در محلات بالای شهرها تشکیل می­دادند.

در سر دیگر طیف گروه استراتژیک ، برنامه­های ورزشی خانگی شامل نوارهای ویدئویی تمرین­های ورزشی ، کتاب­های ورزشی و مجلات قرار دارند.

پرسشی اینجاست که چه چیزی باعث می­شود تصمیم­گیری زنان برای انتخاب بین باشگاه­های سنتی و برنامه­های ورزش خانگی تغییر کند؟ اغلب زنان برای انتخاب باشگاه­های ورزشی توجهی به ماشین­های خاص ، محل­های فروش آبمیوه ، رخت­کن­ها ، سونا ، استخر و هم­چنین موارد دیگری که به صورت مشابه در باشگاه­های ورزشی مطرح می­شود ندارند. اغلب زنانی که ورزشکار به حساب می­آیند حتی ترجیح می­دهند هنگام ورزش­های خود در حضور مردان نباشند.

به این ترتیب می­بینیم که اغلب زنان فقط به یک دلیل ممکن است باشگاه­های ورزشی را ترجیح دهند "هنگامی که در منزل هستند به راحتی می­توانند بهانه­ای پیدا کنند تا ورزش نکنند".

کروز اقیانوس آبی خود را با توجه به این نقاط قوت متمایز کننده دو گروه استراتژیک مورد بحث انتخاب کرد و همه عوامل دیگر را حذف کرد یا کاهش داد.

از جمله مهمترین مواردی که حذف می­شوند عبارتند از ماشین­های تخصصی ، غذا ، فضاسازی ، استخر و حتی اتاق­های رخت­کن که به جای آنها تعدادی فضاهای عوض کردن لباس در نظر گرفته شده است که با پرده از یکدیگر جدا می­شوند.

 بوم استراتژی کروز

 با قیمتی برابر باهزینه یک فنجان قهوه در روز می­توانید با ورزش مناسب به بهداشت و سلامتی مطلوب برسید.

شرکت­های چامپیون که مرکز اصلی آنها در ایالت میشیگان امریکا بود نیز فرصت مشابهی را با در نظر گرفتن دو گروه استراتژیک در صنعت خانه­سازی کشف کردند: این دو گروه استراتژیک عبارت بودند از سازندگان خانه­های پیش ساخته و سازندگان خانه­ها در محل.

خانه­های پیش ساخته ارزان بودند و به سرعت ساخته می­شدند اما معمولاً استانداردهای کیفی پایینی داشتند و وجهه و نمای آنها حاکی از کیفیت پایین بود. خانه­هایی که سازندگان در محل می­ساختند تنوع و تصویر کیفی بالاتری داشتند اما بسیار گران­تر بودند و ساخت آنها زمان بیشتری نیاز داشت.

شرکت چامپیون اقیانوسی آبی را در این بازار با ارائه مزایای کلیدی هر دو گروه استراتژیک فوق ایجاد کرد.

اینجا این سوال را  می­توانید از خود بپرسید که گروه­های استراتژیک حاضر در صنعت شما کدام­اند؟

مشتریان حاضر در صنعت شما چگونه بین گروه­های استراتژیک فعال در صنعت انتخاب می­کنند و یکی را نسبت به دیگری اولویت و ارجحیت می­دهند؟

مسیر 3 : در نظر گرفتن زنجیره خریداران

در اغلب صنایع ، رقبا درباره تعریفی مشترک برای خریدار هدف خود به نوعی همگرایی می­رسند. در واقع زنجیره­ای از خریداران وجود دارند که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم در تصمیم­گیری برای خرید شرکت دارند.

تک­تک شرکت­های حاضر در یک صنعت اغلب بخش­های مختلفی از بازار مصرف را هدف قرار می­دهند ؛ برای مثال مشتری­های بزرگ در مقابل مشتری­های کوچک.

اما یک صنعت معمولاً روی یک گروه منفرد از خریداران همگرا می­شود. صنعت داروسازی برای مثال تمرکز غالبی روی تأثیرگذاران دارد: تأثیرگذاران در این صنعت پزشکان هستند.

صنعت تجهیزات و لوازم اداری تا حد زیادی روی مأموران خرید تمرکز دارد: یعنی دپارتمان­های خرید در شرکت­ها.

در صنعت پوشاک مصرف­کنندگان نهایی هستند که تعیین کننده اصلی و غالب به حساب می­آیند.

به طور مثال شرکت نوونوردیسک را که یک شرکت دانمارکی تولید کننده انسولین است در نظر بگیرید. این شرکت در صنعت انسولین اقیانوس آبی ایجاد کرد.

با این حال نوونوردیسک می­دید که نمی­تواند از رقابت به سادگی بگریزد و اقیانوس آبی را با انتقال تمرکز پرسابقه صنعت روی پزشکان در مقایسه با کاربران و مصرف کنندگان نهایی ایجاد کند به این دلیل به بیماران روی آورد.

بسیاری از صنایع دارای فرصت­های مشابه به همین صورت هستند که می­توانند برای خلق اقیانوس­های آبی به­کار گرفته شوند. با زیر سوال بردن تعاریف متداول از این که چه کسی می­تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد ، شرکت­ها اغلب می­توانند راه­های اساساً جدیدی را برای ایجاد ارزش به کار گیرند.

در اینجا از خود بپرسید زنجیره خریداران در صنعت شما کدام­اند؟

چه گروهی از خریداران در کانون توجه صنعت شما قرار دارند؟

اگر گروه خریداران صنعت خود را انتقال دهید و جابه­جا کنید، چگونه می­توانید ارزش­های جدیدی ایجاد کنید؟

مسیر 4 : در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل

برای مثال سینماها را در نظر بگیرید . سادگی و هزینه استخدام پرستار بچه و پارک کردن خودرو روی ارزش درک شده توسط افرادی که برای تماشای فیلم می­روند ، تأثیر دارد.

راه­حلی ساده در انجام این کار فکر کردن درباره چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد ، اتفاقی که قبل ، در طول و یا پس از استفاده از محصول رخ خواهد داد. پرستاری بچه و پارک خودرو قبل از آن که افراد به دیدن فیلم بروند مورد نیاز هستند.

در صنعت هواپیمایی ، حمل و نقل زمینی پس از پرواز مطرح می­شود اما به وضوح بخشی از نیاز مشتری در سفر از یک نقطه به نقطه دیگر است.

به صورتی مشابه صنعت قوری چای در انگلیس را در نظر بگیرید که علی رغم اهمیت آن در فرهنگ بریتانیا ، فروشی ثابت و سودی کاهنده داشت تا آنکه شرکت فیلیپس وارد بازار شد و اقیانوس سرخ این محصول را به اقیانوسی آبی تبدیل کرد.

مسئله اینجا بود که شیر آب مقدار زیادی املاح آهکی داشت. املاح آهکی جمع شده در قوری­ها هنگام جوشاندن آب به صورت پوسته­هایی بعداً در چای دم کرده دیده می­شدند. عادت انگلیسی­ها بود که وقتی فنجان چای جلوی آنها قرار داده می­شد قبل از نوشیدن چای با قاشق به ماهی­گیری در فنجان خود می­پرداختند تا پوسته­های آهکی را از داخل آن جمع کنند.

نتیجه آن بود که فلیپس قوری خاصی با یک فیلتر در دهانه آن ساخت که به صورتی موثر پوسته­های آهکی را از آب هنگام ریختن آن جدا می­کرد. پوسته­های آهکی دیگر در فنجان­های چای نگلیسی­ها شنا نمی­کردند.

در اینجا دوباره باید از خود بپرسید زمینه­ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته می­شوند کدام­اند؟

قبل و در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می­افتد؟

آیا می­توانید نکات ناراحت کننده برای مشتریان خود را بیابید؟

چگونه می­توانید این مشکلات را شناسایی و حذف کنید و چگونه برای حذف این مشکلات می­توان از عرضه محصولات یا خدمات مکمل استفاده کرد؟

مسیر 5 : در نظر گرفتن جذابیت­های کارکردی یا احساسی برای خریداران

کیوبی­هاوس اقیانوسی آبی را در صنعت آرایش مردانه در ژاپن ایجاد کرد و به سرعت در تمام آسیا گسترش یافت.

در ژاپن زمان لازم برای یک آرایش مردانه معمولی در حدود 1 ساعت طول می­کشید. چرا؟ فرآیندی طولانی از فعالیت­ها انجام داده می­شود تا مراسم آرایش مو انجام داده شود. تعداد زیادی حوله­های داغ به کار گرفته می­شود ، شانه­های مشتری را مالش داده و ماساژ می­دهند ، مشتریان را با چای و قهوه پذیرایی می­کنند.

کیوبی­هاوس تمام این موارد را تغییر داد. این شرکت تشخیص داد که بسیاری از مردم ، به­خصوص افراد شاغل نمی­خواهند وقت خود را برای آرایش مو هدر دهند. به این دلیل کیوبی­هاوس تمام خدمات احساسی آرایشگری مو شامل استفاده از حوله­های داغ ، ماساژ شانه­ها و پذیرایی با چای و قهوه را حذف کرد . هم چنین کارهای خاصی را که روی مو انجام می­دادند تا حد زیادی حذف کرد و کاهش داد و عمدتا روی کوتاه کردن مو تمرکز کرد.

به این روش کیوبی­هاوس قادر بود قیمت آرایش مو را تا 1000 ین (9 دلار) در مقابل قیمت متوسطه 3 هزار تا 5 هزار ین یعنی 27 تا 45 دلاری بازار کاهش دهد.

گروه دایرکت­لاین که یک شرکت بیمه انگلیسی است ، برای مثال کارگزاران سنتی خود را کنار گذاشته است. استدلال این شرکت این بود که هنگامی که به طور مثال خسارتی با سرعت پرداخته می­شود یا کاغذ بازی حذف می­شود ، مشتریان نیازی به تعریف از شرکت توسط کارگزاران ندارند. به این ترتیب به جای استفاده از کارگزاران و دفاتر منطقه­ای ، شرکت دایرکت­لاین با استفاده از فناوری اطلاعات برای بهبود پرونده­های درخواست خسارت بیمه استفاده می­کند که باعث صرفه­جویی در هزینه­ها برای مشتری­ها به شکل پرداخت کمتر حق بیمه می­شود.

آیا صنعت شما نیز روی وجوه کارکردی یا احساسی و جذابیت­های آنها رقابت دارد؟

اگر روی جذابیت­های احساسی رقابت دارید، چه عناصری را می­توانید حذف کنید تا آن را کارکردی­تر کنید؟

اگر روی وجه کارکردی رقابت دارید ، چه عناصری را می­توانید بیفزایید تا آن را احساسی کنید؟

مسیر 6 : در نظر گرفتن زمان

تمام صنایع تحت تأثیر روندهای بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار آنها در طول زمان تأثیر می­گذارند. به طور مثال رشد سریع اینترنت یا حرکت جهانی به سمت حفاظت از محیط زیست را در نظر بگیرید. توجه به این روندها از منظری درست می­تواند به شما نشان دهد که چگونه فرصت­هایی را برای خلق اقیانوس­های آبی ایجاد کنید.

اغلب شرکت­ها به صورت مرحله­ای و جزئی و تا حدی به صورت انفعالی خود را با این روندها و در موقعیتی که با آنها روبه­رو می­شوند ، تطابق می­دهند.به طور مثال شرکت اپل سیل ارسال فایل­های موسیقی به صورت غیرقانونی را که در اواخر دهه 1990 آغاز شد ، مشاهده کرد .

برنامه­های مبادله فایل­های موسیقی نظیر نپستر ، کازا و لایم­وایر شبکه­ای از دوستداران موسیقی در اینترنت را ایجاد کرده بودند که فایل­های موسیقی را غیرقانونی اما در سراسر جهان با یکدیگر مبادله می­کردند.

در سال 2003 بیش از دو میلیارد فایل موسیقی غیرقانونی در ماه مبادله می­شد. در حالی که صنعت تولید سی­دی­های موسیقی برای متوقف ساختن این روند نابود کننده صنعت تولید سی­دی­های موسیقی مبارزه می­کرد ، استفاده از اینترنت برای دریافت غیرقانونی فایل­های موسیقی دیجیتال روبه افزایش بود.

در توافق نامه­ای که شرکت اپل با پنج شرکت عمده تولید موسیقی یعنی بی­ان­جی ، گروه ای­ام­آی ، سونی ، گروه موسیقی جهانی ، و گروه برادران وارنر منعقد کرد ، آی­تیونز امکان دریافت آسان موسیقی دیجیتال به صورت قانونی و باانعطاف را فراهم آورد . آی­تیونز به خریداران اجازه می­داد که 200 هزار آهنگ را مرور کنند ، نمونه­های 30 ثانیه­ای آنها را بشنوند و هر کدام را که می­پسندند به ازای پرداخت 99 سنت یا به ازای پرداخت 99/9 دلار به ازای هر آلبوم کامل را ، دریافت کنند . با ایجاد این امکان برای مردم که بتوانند تک­تک آهنگ­های مورد علاقه خود را بخرند و هم چنین با قیمت­گذاری استراتژیک موسیقی در این سیستم ، آی­تیونز یکی از آزاردهنده­ترین عوامل ناراحت کننده مشتریان موسیقی دیجیتال را از سر راه برداشت: نیاز به خرید کل سی­دی وقتی که خریداران فقط یک یا دو آهنگ آن را می­خواستند.

به این ترتیب مشتری­ها برای خرید موسیقی به آی­تیونز مراجعه می­کنند و شرکت­های ضبط و پخش موسیقی و هنرمندان نیز به منافع خود می­رسند . با استفاده از آی­تیونز آنها 65 درصد از قیمت فروش آهنگ­ها به صورت دیجیتال را دریافت می­کنند.

به صورتی مشابه شرکت سیسکو سیستمز فضای بازار جدیدی را با در نظر گرفتن روندهای زمانی به دست آورده است . این شرکت با روندی تعیین­کننده و برگشت ناپذیر رو به رو شد که مسیری روشن داشت: تقاضای روبه افزایش برای مبادله پر سرعت اطلاعات . سیسکو جهان را به صورتی که بود مشاهده کرد و نتیجه­گیری کرد که جهان با مانع نرخ­های پایین مبادله اطلاعات روبه­رو شده است و شبکه­های کامپیوتری با سطح نیازهای جهان کنونی مطابقت ندارند.

روترهای شرکت سیسکو ، کلیدها و ابزارهای شبکه­ای دیگر این شرکت به صورتی طراحی شدند که ارزشی استثنایی و جدید برای مشتریان به ارمغان بیاورند ، و مبادله پر سرعت اطلاعات در محیط بی­نقص شبکه­های رایانه­­ای را فراهم کنند.

امروزه بیش از 80 درصد تمامی ترافیک اینترنت از محصولات سیسکو می­گذرد و حاشیه سود ناخالص آن را در این فضای بازار جدید در محدوده 60 درصدی بوده است.

چه روندهایی به احتمال زیاد می­توانند روی صنعت شما تأثیر بگذارند ، برگشت ناپذیر هستند ، و در مسیری روشن رو به تکامل هستند ؟

این روندها چگونه روی صنعت شما تاثیر خواهند گذاشت؟ با این فرض چگونه می­توانید مطلوبیتی بی­سابقه را برای مشتریان خود ایجاد کنید؟

 

تمرکز روی تصویر کلان و نه اعداد

اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی : روی تصویر کلان تمرکز کنید و نه اعداد.

دریافتیم که ترسیم بوم استراتژی نه تنها می­تواند جایگاه استراتژیک فعلی شرکت در بازار آن را بنمایاند بلکه می­تواند در ترسیم استراتژی آتی آن نیز به کار گرفته شود.

ترسیم بوم استراتژی سه کار انجام می­دهد .

اول اینکه نمای استراتژیک یک صنعت را به وسیله نشان دادن بسیار شفاف عواملی که روی رقابت در بین بازیگران آن صنعت تأثیر دارند ، نشان می­دهد.

دوم اینکه این نمودار نمای استراتژیک رقبای فعلی و رقبای بالقوه را نشان می­دهد ، و عواملی را که رقبا روی آنها به صورت استراتژیک سرمایه­گذاری کرده­اند، شناسایی می­کند.

و بالاخره بوم استراتژی نشان می­دهد که نمای استراتژیک شرکت یا منحنی ارزش آن چگونه است.

ترسیم بوم استراتژی

ترسیم بوم استراتژی هرگز کار ساده­ای نیست ، حتی شناسایی عوامل کلیدی رقابت نیز اصلاً کار راست و راحتی نیست.

ارتباطات دیداری

نمایشگاه استراتژی

بررسی دیداری

بیداری دیداری

نماهای استراتژیک قبل و بعد خود را روی یک صفحه چاپ و توزیع کنید

فقط پروژه­ها و حرکت­های عملیاتی را پشتیبانی کنید که شرکت را قادر می­سازد خلاءها در مسیر تحقق استراتژی جدید را پر کنید

بوم استراتژی مطلوب خود را بر اساس درک و دریافت­ها از مشاهده میدانی ، ترسیم کنید

از مشتری­ها و مشتری­های رقبا و غیر مشتری­ها، روی بوم­های استراتژی موجود بازخورد بگیرید

از بازخوردهای برای ساختن بهترین استراتژی آتی استفاده کنید

ورود به میدان برای بررسی شش مسیر برای خلق اقیانوس آبی

مشاهده مزایای متمایز محصولات و خدمات جایگزین

یافتن عواملی که باید حذف یا ایجاد شوند، یا تغییر یابند

مقایسه کسب و کار با رقبا با ترسیم بوم استراتژی وضعیت موجود

 

یافتن نقاطی که استراتژی در آنها نیازمند تحول است

 

استراتژی حاصل برای شرکت EFS 30درصد افزایش درآمد را در سال نخست اجرای آن به دنبال داشت. این فرآیند که بر اساس شش مسیر خلق اقیانوس آبی بنا نهاده شده است و نیازمند شبیه­سازی­های دیداری متعددی است تا خلاقیت­های افراد را به کار اندازد، دارای چهار گام اصلی است که در شکل بطور خلاصه معرفی شده­اند.

گام 1 : بیدار کردن دیداری

یکی از اشتباهات رایج ، بحث در باره تحولات در استراتژی قبل از روشن شدن تفاوت عقاید در باره وضعیت جاری بازی است .

EFS (خدمات مالی اروپا) فرآیند استراتژی را با گرد هم آوردن بیش از بیست مدیر ارشد از دفاتر منطقه­ای در اروپا ، آمریکای شمالی ، آسیا و استرالیا و سپس تقسیم آنها به دو تیم ، آغاز کرد.

 یک تیم مسئول تولید منحنی ارزشی بود که نمای استراتژیک فعلی EFS را در کسب و کار سنتی آن برای بازار ارز در مقایسه با رقبای آن بود.

تیم دوم مسئول کاری مشابه برای کسب و کار نسبتاً جدید EFS در اینترنت برای بازار ارز شد.

آنها 90 دقیقه فرصت داشتند تا این نمودارها را ترسیم کنند ، زیرا اگر EFS دارای استراتژی روشنی بود ، به سرعت می­توانستند روی آن به توافق برسند.

تجربه دردناکی بود . هر دو تیم بحث های داغی در باره دو موضوع داشتند ، این که چه چیزهائی جزء عوامل رقابت به حساب می آیند و اساسا" چه عواملی در ترسیم این استراتژی باید در نظر گرفته شوند.

گام 2 : بررسی دیداری

با به صدا درآوردن زنگ خطر در جلسه مدیران ، گام اول برداشته شد. گام دوم فرستادن یک تیم به میدان و قراردادن مدیران به صورت رو در رو با آن چیزی بود که آنها باید از آن درک درستی داشته باشند: مردم چگونه از محصولات و خدمات آنها استغاده می­کنند یا استفاده نمی­کنند.

به طور مثال والدینی که برای تماشای فیلم می­روند نیازمند پرستار بچه برای شب هستند. همان­طور که مدیر سینمای کینه­پلیس کشف کرد ، ارائه خدمات پرستاری و نگهداری بچه در محل سینما به او کمک کرد که سینماهای اروپایی را پر کند. و بالاخره شما نیاز دارید که دقیقاً ببینید مشتریان چگونه راه­های جایگزینی را برای پاسخ­گویی به نیازی که قرار است با محصول یا خدمت شما پاسخ­گویی شود ، انتخاب می­کنند . به طور مثال رانندگی جایگزینی برای پرواز است ، پس باید مزایا و ويژگی­های متمایز سفر با خودرو را نیز در نظر بگیرید.

گام 3 : نمایشگاه دیداری استراتژی

پس از دو هفته ترسیم ، تیم­ها بوم­های استراتژی خود را در آن­چه که نمایشگاه دیداری استراتژی نامیدیم به نمایش گذاشتند.

جدول حذف – کاهش – ایجاد: بررسی مورد EFS

افزایش

سهولت کار

امنیت

دقت

سرعت

تفسیر بازار

 

 

حذف

مدیریت روابط

ایجاد

تاییدیه پیگیری

کاهش

مدیران حساب­ها

کارگزاران

 

گام 4 : ارتباطات دیداری

پس از آن که استراتژی آینده تثبیت و تبین می­شود ، آخرین گام انتقال آن به گونه­ای است که تمامی کارکنان سازمان به راحتی آن را درک کنند.

EFS تصویری یک صفحه­ای را بین کارکنان خود پخش کرد که نماهای استراتژیک جدید و قدیمی شرکت را به گونه­ای نمایش می­داد که هر کارمندی بتواند بفهمد که شرکت در چه جایی ایستاده و در چه جهتی باید تلاش خود را متمرکز سازد تا آینده­ای جذاب ایجاد کند.

 رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود

هیچ شرکتی نمی­خواهد فراتر از اقیانوس­های سرخ سرمایه­گذاری کند تا فقط خود را به دام یک باتلاق کم­عمق بیاندازد.

پرسش اینجاست که چگونه می­توانید اندازه اقیانوس آبی مخلوق خود را افزایش دهید و بیشینه سازید. این پرسش ما را به اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی می­رساند:

به مرزهایی فراتر از تقاضای موجود برسید.

برای توسعه ابعاد اقیانوس آبی ، شرکت­ها باید مسیری وارون را طی کنند. به جای تمرکز روی مشتریان ، آنها باید روی غیرمشتری­ها دقت کنند و به جای تمرکز روی تفاوت­های مشتری­ها ، باید روی نقاط اشتراک قدرتمندی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند ، متمرکز شوند.

سه لایه غیرمشتری­ها

 

لایه اول : غیر مشتری­هایی که به زودی مشتری می­شوند و روی لبه بازار به انتظار پریدن روی عرصه شما هستند.

لایه دوم : غیر مشتری­هایی ردکننده که آگاهانه خلاف بازار شما انتخاب می­کنند.           

لایه سوم : غیر مشتری­های ناشناخته که در بازارهای دور از شما هستند.

 

غیر مشتری­های لایه اول

این غیرمشتری­های آماده برای مشتری شدن ، افرادی هستند که کمترین کاربرد را برای محصولات بازار موجود ، برای خود ، در نظر می­گیرند و به دنبال چیزی بهتر هستند. با یافتن هر جایگزین بهتری ، آنها مشتاقانه به عرشه­ کشتی می­پرند. به این معنا ، آنها روی لبه دیواره­های بازار نشسته­اند.

اما دلایل کلیدی برای تمایل غیرمشتری­های لایه اول برای پریدن روی کشتی و ترک صنعت شما چیست؟ به دنبال نقاط مشترک بین پاسخ­های آنها باشید. روی این­ها تمرکز کنید و نه روی تفاوت­های بین آنها.

غیر مشتری­های لایه دوم

این­ها مشتری­های ردکننده هستند؛ افرادی که یا محصولات بازار شما را استفاده نمی­کنند یا توان خریداری آن­ها را ندارند ، زیرا فکر می­کنند محصولاتی که عرضه کرده­اید ، غیرقابل قبول یا فراتر از حد توان خرید آن­ها هستند.

دلایل کلیدی غیر مشتری­های لایه دوم برای رد کردن کاربرد محصولات یا خدمات صنعت شما چیست؟ بدنبال نقاط مشترک پاسخ­های آنها باشید روی اینها تمرکز کنید و نه روی تفاوت­های آنها پس از آن می­توانید به درکی روشن از چگونگی گشودن اقیانوسی از تقاضای دست نخورده نهان برسید.

غیر مشتری­های لایه سوم

لایه سوم غیرمشتری­ها دورترین گروه از مشتری­های موجود صنعت هستند. بطور معمول این غیرمشتری­های ناشناخته هیچ وقت هدف برنامه­های تبلیغاتی نبوده­اند یا بازیگران صنعت هیچ وقت به آنها به عنوان مشتری­ها بالقوه نگاه نکرده­اند.

 

رعایت ترتیب استراتژی درست

مسیرهای مختلفی را برای کشف اقیانوس­های آبی محتمل بررسی کرده­اید. بوم استراتژی مشخصی را نیز ساخته­اید که به روشنی اجزای استراتژی اقیانوس آبی آینده شما را نشان می­دهد.

کشف کرده­اید که چگونه می­توان بزرگترین توده خریداران محتمل برای ایده خود را جمع کنید. چالش بعدی ، ساخت مدل کسب و کاری مستحکم است که شما را مطمئن می­سازد ، سودی سالم از ایده اقیانوس آبی خود به دست می­آورید.

همین دغدغه ، ما را به چهارمین اصل استراتژی اقیانوس آبی می­رساند:

ترتیب مراحل استراتژی اقیانوس آبی

·         مطلوبیت خریدار

·         قیمت

·         هزینه

·         پذیرش کالا یا خدمات

نقطه آغاز ، مطلوبیت خریدار است . 

آیا عرضه شما می­تواند مطلوبیتی استثنائی به خریدار بدهد؟

آیا توده مردم دلیل قانع­کننده­ای برای خرید آن محصول دارند یا نه؟

گام دوم : آیا محصول شما به صورتی قیمت­گذاری شده است تا توده انبوهی از خریداران هدف را جذب کند.

این دو گام ، به طرف درآمدی مدل کسب و کار شرکت توجه دارند. آنها این اطمینان را ایجاد می­کنند که شما جهشی در ارزش خالص خریدار به وجود می­آورید.

تأمین و محکم کردن طرف سودآور مدل کسب و کار ، ما را به عنصر سوم می­رساند:  هزینه .

آیا می­توانید محصول خود را با هزینه تعیین شده و هدف­گیری شده تولید کنید و در عین حال حاشیه سودی سالم به دست آورید؟

آیا می­توانید با قیمت استراتژیکی که برای محصول تعیین کرده­اید و قیمتی که به سادگی برای انبوه خریداران بازار هدف شما دسترسی­پذیر است ، به سودآوری برسید؟

در این جا نباید اجازه دهید که هزینه­ها تعیین کننده قیمت­ها باشند. هم­چنین نباید مطلوبیت را کاهش دهید ، زیرا هزینه­های بالا باعث سد مسیر حرکت شما در کسب توانایی برای سودآوری در قیمت استراتژیک می­شود.

گام نهایی ، توجه به موانع موجود در مسیر پذیرفتن محصول است.

تدوین استراتژی اقیانوس آبی فقط هنگامی کامل است که شما بتوانید موانع پذیرش کالا را در آغاز کار به روشنی در نظر بگیرید و اطمینان یابید که با وجود این موانع ، ایده شما می­تواند به صورتی موفقیت­آمیز به مرحله عمل برسد.

 

اجرای استراتژی اقیانوس آبی

غلبه بر موانع کلیدی سازمانی

هنگامی که شرکتی استراتژی اقیانوس آبی با مدل کسب و کار سودآور ساخته باشد ، باید آن را اجرا کند. البته چالش اجرا برای تمام استراتژی­ها مطرح است. شرکت­ها هم مثل افراد ، اغلب برای عملی ساختن افکارشان با دشواریهای زیادی روبه­رو می­شوند.

آن­ها با چهار مانع روبه­رو می­شوند.

اولی مانع شناختی است : بیدار کردن کارکنان برای درک نیاز به یک جابه­جایی استراتژیک.

مانع دوم محدودیت منابع است. هرچه جابه­جایی استراتژیک بزرگتر باشد ، منابع مورد نیاز برای اجرای آن ، بنا به فرض ، بزرگتر هستند.

مانع سوم انگیزش است. چگونه می­توانید بازیگران کلیدی را برای حرکتی محکم و پرتنش به منظور رها شدن از وضعیت موجود ، برانگیزید؟

مانع آخر مسائل سیاسی است.

همین موضوع ما را به اصل پنجم استراتژی اقیانوس آبی می­رساند:

غلبه بر موانع کلیدی سازمانی برای عملی ساختن استراتژی اقیانوس آبی.

خرد متداول بر این باور است که هر چه تغییر و تحول بزرگتر باشد ، منابع و زمان مورد نیاز در سازمان برای نتیجه­گیری بزرگتر خواهد بود. در عوض شما باید خرد متداول را کاملاً وارون سازید و به اصطلاح از روشی استفاده کنید که ما آن را رهبری نقطه عطف می­نامیم.

رهبری " نقطه عطف" به شما اجازه می­دهد که بر این چهار مانع با سرعت و با هزینه­ای کم غلبه کنید و در عین حال پشتیبانی کارکنان را نیز در اجرای استراتژی ، برای رهایی از وضعیت موجود ، به دست آورید.

رهبری نقطه عطف در عمل

چهار مانع سازمانی در مسیر اجرای

 

پرسش کلیدی­­ای که در رهبری نقطه عطف پاسخ داده می­شود به شرح زیر است:

چه عوامل یا اقداماتی می­توانند تأثیرات مثبت و نامتناسبی برای خروج از وضعیت موجود داشته باشند؟

برای رسیدن به بیشترین تأثیر به ازای هر بخش از منابعی که به کار گرفته می­شوند ، چه عوامل و فعالیتهایی باید در سازمان به کار گرفته شود؟

و برای انگیزش بازیگران کلیدی به منظور حرکت پرانرژی به سمت تحول ، به چه عوامل و اقداماتی نیاز داریم؟

و برای گذر از موانع سیاسی که اغلب حتی بیشترین استراتژی­ها را نیز متوقف می­سازند ، به چه عوامل و فعالیت­هایی نیاز داریم؟

 

گذر از موانع شناختی

در بسیاری از تغییر مسیرها و تغییر شکل­های سازمانی ، سخت­ترین چالش ، آگاه ساختن مردم از نیاز به انتقال استراتژیک و توافق روی علت­های آن است.

به جای تکیه روی اعداد برای گذر از موانع شناختی ، آنها مردم را وامی­دارند که نیاز برای تغییر را به دو صورت تجربه کنند.

از مترو (فاضلاب برقی ) استفاده کنید

برای شکستن وضع موجود ، کارکنان باید رو در رو با بدترین مشکلات عملیاتی قرار گیرند ، اجازه ندهید که مدیران ارشد ، مدیران میانی یا هریک از رده های دیگر مدیریتی در باره واقعیت فرضیه پردازی کنند. اعداد محل مناقشه هستند و الهام دهنده نیز نیستند.

مشتریان ناراضی را ملاقات کنید

برای عبور از مانع شناختی ، نه تنها باید مدیران را از دفاتر کارشان بیرون بیاورید تا دشواری­های عملیاتی را ببینند ، بلکه باید آنها را به شنیدن دست اول سخنان ناراضی­ترین مشتریان آنها تشویق کنید .

به نظرسنجی­های بازار تکیه نکنید. تا چه حدی تیم مدیران ارشد شما به صورت دست اول بازار را مشاهده می­کنند و با ناراضی­ترین مشتری­های شما ملاقات می­کنند تا دغدغه­های آنها را بشنوند؟

پریدن از روی مانع منابع

پس از آن که افراد در یک سازمان ، نیاز برای جابه­جایی و انتقال استراتژیک را پذیرفتند و کم و بیش روی مرزهای استراتژی جدید توافق کردند ، اغلب رهبران سازمان­ها با واقعیت تلخ محدودیت منابع روبرو می­شوند.

آیا منابع مالی لازم برای هزینه کردن به منظور ایجاد تحولات لازم را در اختیار دارند؟

چگونه سازمانی را برای اجرای یک انتقال استراتژیک با منابع کمتر پیش می­رانید؟ به جای تمرکز روی بدست آوردن منابع بیشتر ، رهبران نقطه عطف روی چند برابر کردن ارزش منابعی که دارند ، تمرکز می­کنند. هنگامی که به منابع نادر می­رسیم ، سه عامل برای تأثیرگذاری خارج از اندازه و بی­تناسب وجود دارد که مدیران می­توانند از توان اهرمی آنها برای آزادسازی چشمگیر منابع استفاده کنند.

این سه عامل عبارتند از نقاط فعال و مسئله­دار ، نقاط سرد و غیر فعال ، و مبادله­ها و امتیازگیری­ها.

نقاط فعال و مسئله­دار شامل فعالیت­هایی هستند که منابع ورودی آنها کم است اما توان بالقوه آنها در افزایش عملکرد بالاست. در مقابل آن ، نقاط سرد و غیر فعال فعالیت­هایی هستند که دارای صرف بالای منابع اما تأثیر عملکردی پایین هستند. در هر سازمان ، نقاط فعال و نقاط غیرفعال معمولاً فراوانند. مبادله و امتیازگیری عبارت است از جابجایی و مبادله منابع اضافه واحدها در یک محدوده با منابع اضافه واحدها در محدوده­ای دیگر به منظور پر کردن شکاف­های باقی­مانده از نظر کمبود منابع.

چه اقدامات و فعالیت­هایی بیشترین مصرف منابع را دارند ، اما تأثیر ناچیزی روی عملکرد نشان می­دهند؟ برعکس ، چه فعالیت­هایی دارای بیشترین تأثیر روی عملکرد هستند اما از نظر صرف منابع بسیار پایین قرار می­گیرند؟

عبور از مانع انگیزشی

برای رسیدن به نقطه عطف سازمان و اجرای استراتژی اقیانوس آبی ، کارکنان باید آگاه باشند. برای آنکه یک استراتژی جدید به یک حرکت تبدیل شود ، افراد نه تنها باید نیازها را شناسایی کنند ، بلکه باید بر اساس این درک به صورتی پایدار و معنادار نیز اقدام کنند.

اما چگونه می­توان به انبوه کارکنان با سرعت و به صورتی کم­هزینه انگیزه داد؟

تمرکز روی مهره اصلی

مهره اصلی در سازمان­ها افراد تأثیرگذار کلیدی هستند.

قرار دادن مهره اصلی در تنگ ماهی

قلب فرآیند انگیزش مهره اصلی ، در فرآیندی پایدار و معنادار ، برجسته ساختن آنها در اقداماتشان به صورتی مرتب ، تکراری و کاملاً قابل مشاهده و آشکار است . این همان چیزی است که ما آن را مدیریت تنگ ماهی می­نامیم ، که در آن اقدامات و عدم اقدامات مهره اصلی تا آنجا که امکان دارد برای دیگران با شفافیت کافی نمایش داده می­شود

تجزیه مسائل در آماده ساختن سازمان برای تحول

تجزیه و ریز کردن مسائل به اجزای کوچکتر عبارت است از چهاچوب بندی چالش های استراتژیک که یکی از مهم ترین و حساس ترین وظایف رهبران پیرو روش نقطه عطف است .

گذر از موانع سیاسی

سیاست­های سازمانی ،واقعیتی گریزناپذیر از زندگی اجتماعی و سازمانی است. حتی اگر سازمانی به نقطه عطف اجرای استراتژی­های خود نیز رسیده باشد ، منافع قدرتمندی وجود دارند که به خطر می­افتند و مقاومت می­کنند تا تحولاتی که پیش رو هستند ، محقق نشوند.

برای غلبه بر این نیروهای سیاسی ، رهبران نقطه وارونگی روی سه عامل تأثیرگذار خارج از اندازه تمرکز می­کنند : فرشته­های موثر ، شیاطین خاموش ، و مشاوران تیم­های مدیریت ارشد.

فرشتگان کسانی هستند که بیشترین بهره برداری را از تحولات استراتژیک دارند.

شیاطین آنهائی هستند که در نتیجه تحولات استراتژیک بازنده ترین ها هستند.

و مشاورین ، کارشناسان خبره سیاسی هستند که در داخل سازمان بسیار مورد احترامند و می دانند که مین ها و تله ها در مسیر پیش رو ، کجا قرار گرفته اند.

ارتقاء جایگاه فرشتگان و ساکت کردن شیاطین

برای عبور از موانع سیاسی ، شما هم­چنین باید از خود دو گروه از سوالات را بپرسید:

-         چه کسانی شیاطیم من هستند؟ چه کسانی با من خواهند جنگید؟ چه کسانی در استراتژی اقیانوس آبی آینده بیش از همه بازنده خواهند بود؟

-         فرشتگان من چه کسانی هستند؟ چه کسانی به طور طبیعی با من هماهنگ خواهند شد؟ چه کسانی از این تحول استراتژیک بیشترین بهره­برداری را خواهند کرد؟

هرگز تنها به جنگ نروید . سعی کنید که صدایی بلندتر و گسترده­تر را برای جنگی که در پیش رو دارید فراهم آورید.

اجرا را در درون استراتژی جای دهید

شرکت فقط مدیریت ارشد نیست ، فقط مدیریت میانی نیز نیست. شرکت تمامی افرادی هستند که در آن ، از بالا تا خطوط عملیاتی فعالیت می­کنند.

در این مسیر به ششمین اصل استراتژی اقیانوس آبی می­رسیم. برای ایجاد اطمینان و تعهد در کارکنان سازمان ، و در عمق مراتب سازمانی ، و برای الهام بخشیدن به آن­ها برای همکاران داوطلبانه ، سازمان­ها باید مراحل اجرای استراتژی را از همان ابتدا در استراتژی بگنجانند. با این اصل، شرکت­ها می­توانند ریسک مدیریت را در حوزه­های عدم اعتماد ، عدم همکاری ، و حتی خرابکاری کمینه سازند.

شرکت­ باید به سطحی فراتر از تردیدهای رایج "هویج و چماق" نزد کارکنان خود برسند . آنها باید به فرآیندی منصفانه در ایجاد ، ساخت و اجرای استراتژی برسند.

سه اصل فرآیند منصفانه

سه عنصر متقابلاض تقویت کننده وجود دارند که فرآیند عادلانه را تعریف می­کنند: التزام ، توضیح و تبیین ، و شفافیت انتظارات. همه ، چه از مدیران ارشد باشند و چه از کارکنان کارگاه و در رده­های عملیاتی ، به این عناصر توجه دارند. ما آنها را سه اصل فرآیند منصفانه می­نامیم.

التزام به معنی درگیر کردن تک­تک افراد در تصمیم­گیری­های استراتژیکی است که روی آنها تأثیر می­گذارد.

توضیح و تبیین یعنی هر کسی که در این فرآیند درگیر می­شود یا از آن تأثیر می­پذیرد ، باید درک کند که چرا تصمیم­های استراتژیک نهایی به صورتی که هستند ، درآمده­اند.

شفافیت انتظارات مستلزم آن است که پس از تثبیت استراتژی ، مدیران به وضوح قواعد جدید بازی را بیان کنند. با این که انتظارات ممکن است متوقعانه و پر زحمت باشد، کارکنان باید از همان آغاز بدانند که چه استانداردهایی برای قضاوت درباره آنها به کار گرفته می­شوند و در صورت شکست در انجام وظایف­شان با چه جریمه­هایی روبه­رو خواهند شد.

 

 

چرا فرآیند عادلانه اهمیت دارد؟

از نظر احساسی ، افراد به دنبال شناسایی ارزش­های خود هستند نه به عنوان کارگران، کارکنان یا منابع انسانی ، بلکه به عنوان انسان­هایی که با احترام کامل و با اقتدار با آنها رفتار می­شود و در ازای ارزش­های فردی آنها به آنها احترام گذاشته می­شود و توجه می­شود ، بدون آن­که رتبه سلسله مراتبی آنها در نظر باشد.

بنابراین به هر اندازه که قضاوت­های فرآیند عادلانه ، منعکس کننده شناسایی فکری و احساسی افراد باشد ، آنها بهتر دانش و خبرگی خود را به کار خواهند بست ، و هم­چنین تلاش­های داوطلبانه بیشتری در همکاری برای موفقیت سازمان در اجرای استراتژی ، خواهند داشت.

فرآیند عادلانه و استراتژی اقیانوس آبی

تعهد ، اعتماد ، و همکار داوطلبانه فقط نگرش یا رفتارهای خاص نیستند. آنها سرمایه نامشهود سازمان به حساب می­آیند . هنگامی که افراد به سازمان خود اعتماد دارند ، اعتماد و اعتقاد خود به مقاصد و اقدامات یکدیگر را افزایش داده­اند. هنگامی که آنها تعهد دارند ، حتی آماده­اند که علایق شخصی خود را فراموش کنند و منافع سازمان یا شرکت را در نظر بگیرند.

چه مواقع باید دوباره نوآوری در ارزش کرد.

تقریباً هر استراتژی اقیانوس آبی تقلید خواهد شد. هنگامی که مقلدان سعی می­کنند سهم خود از اقیانوس آبی را به دست آورند ، معمولاً حرکت­هایی تهاجمی را آغاز می­کنید تا مشتریان خود را که به سختی به دست آورده­اید ، حفظ کنید.

برای فرار از دام­ رقابت ، باید روی بوم استراتژی ، مراقب منحنی­های ارزش باشید. نظارت بر منحنی­های ارزش به شما نشان می­دهد که چه زمان باید نوآوری در ارزش بکنید و چه زمان لازم نیست. این منحنی­ها به شما اخطار می­دهند ، هنگامی که ارزش شما به سوی منحنی­های ارزش رقبا همگرا می­شود ، به دنبال اقیانوس آبی دیگری بگردید.

خراسان: شکایت از یک نانوایی به دلیل پخت نان با کیفیت!

در شهرستان شهرکرد یک واحد نانوایی مبادرت به عرضه نان با کیفیت کرده که مورد استقبال مردم نیز قرار گرفته است اما این کار چندان با استقبال دیگر واحدهای نانوایی مواجه نشده ا ست. در این باره مردمی که در صف این نانوایی بودند به خبرنگار مهر گفتند تعدادی نانوایی از این واحد به دلیل پخت با کیفیت شاکی بودند و همچنین تعدادی نیز می گفتند این نانوایی قرار بود تعطیل شود که مردم به فرمانداری رفتند و نگذاشتند که این نانوایی تعطیل شود.

 

تهیه کننده : جمشید مولائی